Eight out of 10 CIOs Don’t Make Fatigue a Regular Part of Conversations About Business Technology Initiatives
DUBAI, UAE., April 5, 2023 — Employees are dealing with an unprecedented amount of change since COVID, and they are fatigued of change. To decrease employee fatigue, CIOs should perform four steps, according to Gartner, Inc.
“Any employee is dealing with digital acceleration, staff departures, having to adjust to various working models, and many more workplace disruptions, and they are exhausted,” said Daniel Sanchez-Reina, VP Analyst, Gartner. “When unmanaged, employee fatigue is impacting the success of technological initiatives.”
While many organizations are devising good change management plans and they are implementing culture change where needed, many CIOs do not get the results they want. “This is because they overlook a critical factor, which is change fatigue,” said Sanchez-Reina.
Gartner defines change fatigue as the negative employee response to change (including apathy, burnout and frustration) that harms organizational outcomes.
“Fatigue hurts an employee’s performance in many ways, including apathy, burnout and frustration. It also decreases a workers’ ability to make decisions, solve complex problems and communicate,” said Sanchez-Reina.
Gartner advised CIOs to take four steps to reduce change fatigue in their organizations.
- Treat Change Fatigue as a Business Issue
Gartner research found that eight out of 10 CIOs don’t make fatigue a regular part of their conversations about business technology initiatives. “Most CIOs only work with business partners to set project timelines and communication plans, and do not consider the employees’ context. Ultimately, they do not address worker fatigue,” said Sanchez-Reina.
CIOs should factor change fatigue into their planning initiatives by adding a fatigue evaluation. It should be arranged as a discussion with business partners. This discussion should include, at a minimum, the level of effort each initiative requires and how to combine the day-to-day with the initiative.
- Distribute Change Leadership
Having a single leader who focuses on getting a project, product or initiative done on time, will have little visibility into the cost in worker fatigue.
Gartner advised CIOs to establish a distributed leadership, like assigning overseers and tactical decision-makers dispersed across the organization, who have a closer contact with workers and can change directions when fatigue rises. Distributed leadership also spreads the burden of decision making, another key cause of stress.
- Co-Create Execution and Involve Stakeholders
The most successful organizations make decisions about how to execute change with the cooperation of top executives and lower organizational layers. They also involve IT and business stakeholders in change management.
“CIOs should create teams that include technical experts as well as experts from all of the functions that the initiative will touch,” said Sanchez-Reina. “The blend of people with different perspectives will contribute to the cohesiveness of the people involved in the change.”
CIOs should also set guidance for how their teams should do their work, which helps ensure that the multidisciplinary teams share accountability for results and focus on delivering business outcomes, not merely completing a project plan.
- Care About the Emotions of Change
“Since a positive or negative emotional impact builds a positive or negative long-lasting memory in our brain, it is critical for CIOs to create a mental track record of as many positives as possible,” said Sanchez-Reina. “For example, some companies include 'listening to the drawbacks' sessions in the change plan, where employees have the chance to openly share their concerns. This initiative replaces the occasional venting moments in the water cooler or vending machine, making those concerns manageable.”
Gartner clients can read more in “Four Tactics to Mitigate Change Fatigue.”
جارتنر: 4 خطوات لتخفيف الإجهاد لدى موظفي تقنية المعلومات
80% من رؤساء تقنية المعلومات لا يأخذون مسألة الإجهاد الوظيفي بعين الاعتبار في مبادرات تطوير العمل
دبي، الإمارات العربية المتحدة، 5 أبريل 2023: كشفت مؤسسة الأبحاث العالمية «جارتنر» عن أربع خطوات يجب أن يتخذها الرؤساء التنفيذيون لتقنية المعلومات من أجل تخفيف حدة الإجهاد الذي يعاني منه موظفي التقنية والناجم عن تعاملهم مع الحجم غير المسبوق من التغيير منذ جائحة كوفيد.
وتعليقا، قال دانيل سانشيز-رينا، نائب رئيس التحليلات لدى «جارتنر»: "أصبح الموظفون يتعاملون مع وتيرة كبيرة من التحولات الرقمية المتسارعة وضرورة التكيف مع نماذج متنوعة في العمل ومواجهة حالات ترك الزملاء للخدمة وغيرها من الاضطرابات الحاصلة في أماكن العمل، ما أسفر بالتالي عن إصابتهم بالإرهاق"، وشدد قائلا بأن ترك مسألة إجهاد الموظفين من دون معالجة يؤثر على نجاح المبادرات التقنية.
وفي وقت تتجه فيه كثير من المؤسسات نحو تطوير خطط ناجعة لإدارة التغيير وتنفيذ مبادرات تغيير ثقافة العمل عندما تقتضي الحاجة، إلا أن الكثير من المدراء التنفيذيين لتقنية المعلومات لا يحصلون على النتائج المرجوة من تلك المبادرات، ونوّه سانشيز-رينا بأن سبب ذلك يعزى إلى إهمال عامل مهم جدا ألا وهو الإجهاد الناجم عن التغيير.
وتعريف الإجهاد الناجم عن التغيير وفقا لـ «جارتنر» هو استجابة الموظف السلبية تجاه التغيير بشكل يضر بالنتائج التنظيمية المرجوة منه (وتشمل أعراضه أيضا عدم مبالاة الموظف وشعوره بالإنهاك والإحباط).
وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات اتخاذ أربع خطوات للتخفيف من الإجهاد في سائر أنحاء مؤسساتهم.
1. تحويل الإجهاد الناجم عن التغيير إلى قضية عمل
تشير إحدى الدراسات التي أجرتها «جارتنر» بأن 8 من كل 10 رؤساء تنفيذيين لتقنية المعلومات لا يجعلون مسألة الإجهاد الوظيفي جزءا منتظما من النقاش بشأن مبادرات التطوير التقني للعمل في مؤسساتهم. وعن ذلك، يقول سانشيز-رينا بأن معظم الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات يعملون فقط مع الأطراف المشاركة في تنفيذ العمل لأجل وضع الجداول الزمنية للمشاريع وخطط التواصل ولا يأخذون في الحسبان السياق المعني بالموظف، وبالمحصلة فإنهم لا يتطرقون إلى مسألة إجهاد الموظفين.
ويجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات تدارك مسألة الإجهاد الناجم عن التغيير ودمجها ضمن مبادرات التخطيط عن طريق إدخال تقييم عن مستوى الإجهاد. ويمكن ترتيب ذلك بإجراء نقاش مع الأطراف المشاركة في العمل على أن يتضمن بالحد الأدنى مستوى الجهد الذي يتطلبه تنفيذ كل مبادرة وكيفية رفدها بالمجهود الذي يبذله الموظفون بشكل يومي.
2. المشاركة في قيادة التغيير
إن إنجاز أي مشروع أو منتج أو مبادرة من قبل قائد واحد يتولى التنفيذ في الموعد المحدد سيؤدي إلى خفض وضوح رؤية التكلفة الحقيقية الناجمة عن إجهاد الموظفين.
وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بتوزيع الأدوار القيادية، مثل تعيين مشرفين وصانعي قرار تكتيكيين ونشرهم في جميع أنحاء المؤسسة، ممن يتمتعون باتصال وثيق بالموظفين والقدرة على تغيير دفة الاتجاه بمجرد ارتفاع مؤشر الإجهاد. ويؤدي توزيع الأدوار القيادية إلى مشاركة عبء اتخاذ القرار والذي يعتبر بحد ذاته أحد مسببات الإجهاد.
3. التعاون في التنفيذ وإشراك الأطراف المعنية
المنظمات الأكثر نجاحًا هي التي تتخذ قرارات تنفيذ التغيير بالتعاون مع كبار الموظفين والطبقات التنظيمية الأدنى، وتشرك في إدارة التغيير الأطراف المعنية بالعمل وتقنية المعلومات.
ويشدد سانشيز-رينا بأنه يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بناء فرق تجمع خبراء تقنيين وخبراء من جميع التخصصات التي ستتطرق إليها مبادرات التغيير، مشيرا بأن الجمع بين وجهات نظر مختلفة يسهم في تلاحم الأشخاص المشاركين في التغيير.
كما يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات وضع إرشادات حول كيفية قيام الطواقم بتأدية عملها، مما يساعد على ضمان مشاركة الطواقم متعددة التخصصات في عملية المساءلة بشأن نتائج العمل والتركيز على تحقيق أهدافه وليس مجرد إتمام خطة المشروع.
4. الاهتمام بعواطف التغيير
نظرا لأن الانفعال العاطفي الإيجابي أو السلبي يؤدي إلى تكوين ذكريات إيجابية أو سلبية طويلة الأمد في أدمغتنا، فمن الأهمية بمكان أن يعمل الرؤساء التنفيذيون لتقنية المعلومات على بناء سجل ذكريات حافل بأكبر عدد ممكن من الإيجابيات، وفقا لتعبير سانشيز-رينا والذي يضيف بأن بعض الشركات تبادر إلى تنظيم جلسات من أجل "الاستماع إلى العيوب" في خطط التغيير حيث تتاح للموظفين فيها فرصة مشاركة مخاوفهم بشكل علني. وتحل هذه المبادرة محل لحظات تنفيس الموظفين عن مخاوفهم بشكل عرضي، مما يجعل من تلك المخاوف قابلة للمعالجة.
