دراسة: ارتفاع مستويات اعتماد الذكاء الاصطناعي الوكيل بنحو 327% بحلول عام 2027

 

• توقعات بإعادة نشر وتوزيع نحو ربع القوى العاملة بسبب ارتفاع مستويات اعتماد الذكاء الاصطناعي الوكيل

 

• 81% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يخططون لإعادة تأهيل موظفيهم لفرص عمل أفضل في حقبة القوى العاملة الرقمية

 

دبي، الإمارات العربية المتحدة، 4 يوينو 2025: كشفت أحدث أبحاث سيلزفورس التي استطلعت آراء 200 مسؤول تنفيذي للموارد البشرية أن القوى العاملة الرقمية ليست مجرد توجهاً رائجاً في الوقت الحالي، بل تمثل ثورة في استراتيجيات الأعمال. ومع التوقعات بارتفاع مستويات اعتماد الذكاء الاصطناعي بنحو 327% خلال العامين المقبلين والذي سيؤدي إلى زيادة في الإنتاجية بنسبة 30%، فإن قادة الموارد البشرية يعيدون تصور الطريقة التي ستقوم المؤسسات من خلالها بهيكلة القوى العاملة لديها وتدريبها. وتكشف نتائج البحث أن الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يتوقعون إعادة نشر نحو ربع القوى العاملة لديهم في جميع أنحاء العالم وذلك بالتزامن مع نشر مؤسساتهم واعتمادها للقوى العاملة الرقمية.

 

وسلطت الدراسة الضوء على التركيز المتنامي على برامج إعادة التأهيل الخاص بالذكاء الاصطناعي، إذ أظهرت أن أكثر من أربعة من أصل خمسة رؤساء تنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يقومون أو يخططون لإعادة تأهيل العاملين لديهم ليكونوا أكثر تنافسية في السوق الذي يرسم وكلاء الذكاء الاصطناعي معالمه. كما يتفق معظم هؤلاء القادة على أن المهارات الناعمة مثل بناء العلاقات والتعاون، ستكون أكثر أهمية بالتزامن مع عمل القوى العاملة البشرية إلى جانب وكلاء الذكاء الاصطناعي.

 

واتفق قادة الموارد البشرية على أن القوى العاملة ستتكون خلال الأعوام الخمسة المقبلة من البشر والوكلاء الرقميين. وعلى الرغم من ذلك يرى 85% منهم أن مؤسساتهم لم تبدأ بعد بنشر الذكاء الاصطناعي الوكيل، فيما يعتقد 73% منهم أن الموظفين لا يدركون بعد كيف ستؤثر القوى العاملة الرقمية على وظائفهم. ومع إعادة رسم الذكاء الاصطناعي الوكيل لملامح بيئة العمل والمهارات اللازمة للنجاح، فإن معرفة كيف يضمن قادة الموارد البشرية مرونة المؤسسات تصبح أمراً على قدر كبير من الأهمية.

 

وبهذه المناسبة، قالت ناتالي سكاردينيو، الرئيس والرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين لدى سيلزفورس: "إننا نشهد تحولاً في طبيعة العمل لا يتكرر إلا مرة واحدة في العمر وذلك مع فتح القوى العاملة الرقمية آفاقاً جديدة غير مسبوقة للإنتاجية والاستقلالية والتمكين. إن جميع القطاعات مطالبة بإعادة تصميم الوظائف، وإعادة تأهيل المواهب، وإعادة نشرها، كما يتعين على كل موظف تعلّم مهارات جديدة بشرية وخاصة بوكلاء الذكاء الاصطناعي وبقطاع الأعمال لكي يتمكن من الازدهار في عصر العمل الرقمي".

 

بالأرقام:

 

يؤمن قادة الموارد البشرية أن القوى العاملة الرقمية هي المستقبل، وأن دمجها هو أمر على قدر كبير من الأهمية لمهامهم

 

• يعتقد 80% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية أنه خلال الأعوام الخمسة المقبلة، ستضم غالبية القوى العاملة مزيجاً من العنصر البشري ووكلاء الذكاء الاصطناعي/القوى العاملة الرقمية.
• يؤكد 86% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية أن دمج القوى العاملة الرقمية مع القوى العاملة الحالية سيكون جزءاً محورياً من مهامهم.
• يتوقع الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية نمواً بنسبة 327% في تبني الوكلاء الرقميين داخل مؤسساتهم بحلول عام 2027 (من 15% حالياً و64% خلال عامين).
• يتوقع الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية لدى النشر الكامل للذكاء الاصطناعي الوكيل، ارتفاعاً في إنتاجية الموظفين بنسبة 30% وسطياً، وانخفاضاً بنسبة 19% في تكاليف العمالة، أي ما يعادل 11,064 دولاراً أمريكياً لكل موظف، بناءً على متوسط الأجور السنوية وفقاً لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD)*.

 

يخطط الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية لإعادة تأهيل وإعادة نشر موظفيهم للعمل جنباً إلى جنب مع وكلاء الذكاء الاصطناعي

 

• يعتقد 77% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية أن وكلاء الذكاء الاصطناعي/القوى العاملة الرقمية سيسهمون في إعادة هيكلة مؤسساتهم.
• يرى 89% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية أن وكلاء الذكاء الاصطناعي/القوى العاملة الرقمية سيسهمون في تمكينهم من إعادة تعيين الموظفين في وظائف جديدة وأكثر ملاءمة.
  • يتوقعون أن يبقى 61% من موظفيهم في مواقعهم الحالية أثناء عملهم إلى جانب القوى العاملة الرقمية.
  • يتوقعون إعادة نشر نحو ربع القوى العاملة تقريباً (23%) في فرق ووظائف جديدة.
• يؤمن 88% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية أن إعادة النشر هو الخيار الأكثر فعالية من حيث التكلفة مقارنة بتوظيف مواهب جديدة من خارج المؤسسة.
• 81% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية إما بدأوا بالفعل بإعادة تأهيل الموظفين (20%)، أو يخططون لذلك (61%)، بهدف إعدادهم لوظائف مستقبلية ذات فرص أفضل.

 

مع بقاء 85% من الشركات دون اعتماد الذكاء الاصطناعي الوكيل، يوجه الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية جهودهم على المدى القريب نحو تنفيذ استراتيجيات الذكاء الاصطناعي، بما يشمل تكنولوجيا المعلومات والأبحاث والتطوير.

 

• يتوقع الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية توسع فرق تكنولوجيا المعلومات والأبحاث والتطوير والمبيعات مع بدء مؤسساتهم باعتماد وكلاء الذكاء الاصطناعي.
• يخطط الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية لإعادة تعيين الموظفين في وظائف تقنية، مثل علماء البيانات أو المهندسين التقنيين، وذلك على المدى القريب.
• يعتقد الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية أن الإلمام بالذكاء الاصطناعي هو المهارة الأهم التي يحتاجها العاملون بالتزامن مع دخول الشركات إلى دورة الاقتصاد القائم على وكلاء الذكاء الاصطناعي.

 

مع بدء تطبيق المؤسسات لاستراتيجيات القوى العاملة الرقمية، يعتقد الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية أن المهارات الشخصية والوظائف المتعلقة ببناء العلاقات ستصبح أكثر قيمة.

 

• 75% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يقولون إن وكلاء الذكاء الاصطناعي/القوى العاملة الرقمية سيزيدون الحاجة إلى المهارات الناعمة في مؤسساتهم.
• يخطط الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية أيضاً لإعادة تعيين الموظفين في وظائف تركز على بناء العلاقات (المرتبة الثانية) مثل الشراكات وإدارة الحسابات، ويؤكدون أن مهارات التعاون والقدرة على التكيف ستكون ذات قيمة في الاقتصاد القائم على وكلاء الذكاء الاصطناعي.
• يتوقع الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية أن تنخفض أحجام فرق مثل خدمة العملاء، والعمليات، والمالية، وستشهد إعادة نشر جزئي نتيجة للدعم والكفاءة التي يقدمها وكلاء الذكاء الاصطناعي.

 

على الرغم من الحاجة الملحة للقوى العاملة الرقمية، لا يزال العديد من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية في المراحل التخطيطية الأولى لإعداد القوى العاملة لديهم.

 

• فقط 15% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يرون أن مؤسساتهم نشرت الذكاء الاصطناعي الوكيل بشكل كامل.
• 73% من الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية يقولون إن الموظفين لا يزالون غير مدركين لكيفية تأثير وكلاء الذكاء الاصطناعي على طبيعة عملهم.

 

*الحسابات مستندة إلى 19% من متوسط الأجور السنوية لعام 2023 وفقاً لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية والبالغ 58,232 دولاراً أمريكياً (المصدر).

 

Low intent, high value: Why casual browsers matter more than you think

Dave McEvoy, DMAC Media

When browsing online for a product or service, most of us instinctively know where we
stand in the decision-making process. Sometimes we’re casually exploring, other times
we’re almost ready to click “Buy Now,” and often, we’re somewhere in between.
This self-awareness, conscious or not, is what marketers refer to as customer intent.
And just like customers can gauge where they are in the buying journey, so too can
marketers - if they know what to look for.

Customer intent reflects how close a person is to making a purchasing decision. In the
world of digital marketing, this concept is essential to crafting an effective strategy.
Traditionally, online businesses have been particularly focused on what’s known as
high-intent users - those who are ready to make a purchase and just need a final nudge.
These are the people typing “buy iPhone 15 online” or “cheapest Samsung Galaxy
deals” into search engines. They’re motivated, they’ve done their research, and they’re
holding their credit card.
While it makes sense to prioritise this group (after all, they’re the ones most likely to
convert) many businesses make the costly mistake of ignoring the vast audience with
lower intent.

These are potential customers in earlier stages of the buying journey. They may not be
ready to buy today, but they’re actively seeking information that could lead to a
purchase down the line. Ignoring them is like turning your back on future business.
The three stages of customer intent
Let’s use the example of someone shopping for a new phone. Their journey can be
broken into three main stages of intent:
1. Awareness stage (low/informational intent)
At this point, the user has identified a potential need. They might be thinking: “My phone
is getting old. Maybe it’s time to consider a new one.” They are not looking to buy just
yet; they are researching.

Their search queries will reflect this, with terms like “best phone under £500” or “iPhone

vs Samsung camera quality.” These are signs of informational intent - the person is
gathering facts, comparisons, and opinions. They’re laying the groundwork for a future
decision.
2. Consideration stage (medium/navigational Intent)

Here, the user has narrowed down their options and is now comparing specifics. They
might know they prefer Samsung but are unsure of which model or plan suits them best.
Search terms like “Samsung Galaxy S22 vs S23” or “Samsung UK official store” are
common at this stage. The intent has shifted from broad research to finding trusted
sources and specific products. This is a navigational or medium-intent phase.
3. Decision Stage (high/transactional intent)
This is the moment of truth. The user knows what they want and is actively searching
for the best price or place to buy. Their queries might be “buy iPhone 15 today” or
“Motorola G84 best contract deal.” These are transactional searches, and they signal
that the customer is ready to spend money.
Why most marketers focus on high-intent users
Focusing on high-intent users is a natural strategy for marketers because these
individuals offer the highest return on investment in the shortest time. They require less
convincing and are already prepared to complete a transaction. Marketing to them
typically involves clear, persuasive calls to action like “Buy Now,” “Get Started,” or “Add
to Basket.” These calls are usually placed “above the fold” meaning, they’re visible on
the screen without scrolling - to capture immediate attention and streamline the buying
process.
For example, DMAC noticed that one of our customers received 5.7% of all website
traffic via the search term ‘beadboard’. This direct product search implies searchers
have high intent and want to purchase beadboard now. As a result, beadboard paneling
is placed on the homepage of the website with a call to action: “Shop Beadboard”.
On a product page, these users expect to see key details like price, product name, and
purchase buttons prominently displayed. For these shoppers, convenience and speed
are everything.
But here’s the problem: Most customers aren’t ready to buy yet
While it’s smart to cater to those at the bottom of the funnel, it’s risky to ignore everyone
else. Imagine customer intent as a pyramid: only a small percentage of users are ready
to buy at any given time (at the top), while the vast majority are still exploring and
comparing (the base).
By focusing only on transactional visitors, marketers miss out on cultivating long-term
relationships with a huge group of people who are very likely to become future buyers.
Brand loyalty, trust, and customer education are built at the lower stages of intent -
these are the building blocks of long-term business success.
How to appeal to low intent customers

There are practical ways to cater your online content to low intent customers. These
shoppers are looking for information, so that should be the focus. Detailed product
descriptions, using additional resources like specification sheets and video
demonstrations will help them understand the available products. Not only does this
help them make a later purchase decision, it helps build trust between customer and
supplier. In the sea of internet scams and fake products, including as much information
as possible gives your page viability.
Reduce the chances of a customer clicking away to another site by streamlining
navigation, and making sure it’s consistent across the website. Sites that are tricky to
get around don’t get dwelled on long – they make users frustrated and more likely to
favour a competitor.
By capturing the trust of users at this early, informational stage, you increase the
chances of them returning later when they’re at a transactional stage – and ready to
part with their money. That’s how marketers can make the best of every online visitor,
not just those ready to buy.

Difficult and costly energy transition unless the EU invests in biomass

Biomass is currently the EU’s largest renewable energy source, but climate strategies often focus on other energy sources. A comprehensive analysis, led by Chalmers University of Technology in Sweden, now shows that biomass is crucial for Europe's ability to reach its climate targets, as it can be used to produce fossil-free fuels and chemicals and also enables carbon dioxide removal from the atmosphere. If biomass were excluded from the European energy system, it would cost an extra 169 billion Euros per year – about the same as the cost of excluding wind power.

Biomass, such as energy crops, logging residues, cereal straw and wood waste, is a versatile source of renewable energy that many industries want to use to reduce their greenhouse gas emissions. Biomass can replace fossil fuels, for example in steel and cement industries and in power plants that supply households with electricity and district heating. It can also replace oil and fossil gas in the production of plastics and chemicals, as well as the production of fuels for vehicles, shipping and aviation.

In addition, biomass can play a key role in an increasingly important part of the climate transition: carbon dioxide removal from the atmosphere, via carbon capture and storage (CCS). The carbon atoms in biomass have been absorbed from the air through plant photosynthesis. Normally, when biomass is used for energy the carbon atoms are released back into the air as carbon dioxide. But when bioenergy is combined with CCS, those carbon dioxide emissions are avoided. Biomass use with CCS therefore provides energy along with carbon dioxide removal from the atmosphere, which is known as negative emissions.

Rapidly increasing costs if the amount of biomass is reduced

With growing demand for non-fossil alternatives, the competition for renewable resources has intensified – prompting policymakers and industry to address questions about policies and investments into resources and technologies that effectively support the energy sector's climate transition. As biomass has so many uses, scientists are grappling with questions about the role of bioenergy in the energy system. How is the energy sector's climate transition affected by the varying availability of biomass? How and where is biomass best used?

In a paper in Nature Energy, researchers at Chalmers University of Technology, Rise Research Institutes of Sweden and Technische Universität Berlin have carried out a comprehensive analysis and shown what a future European energy system could look like – including electricity, heating, industry and transport.

The researchers investigated two emissions targets for the energy system; one with zero emissions of carbon dioxide and one with negative emissions (minus 110 per cent compared to 1990). The biomass in the system consists mainly of waste material from forestry and agriculture within Europe, plus a more expensive part which can be imported.

The study's lead author Markus Millinger, a researcher at Chalmers when the study was conducted and now a researcher at Rise, notes that biomass plays an unexpectedly important role in the energy transition.

“One thing that surprised us was how quickly it becomes very expensive if we reduce the availability of biomass in the energy system, due to the high costs of alternatives. If biomass is completely excluded, the costs of the energy system with negative emissions would increase by 169 billion Euros annually, compared to the same system with a cost-optimal level of biomass. This is an increase of 20 per cent, which roughly corresponds to the cost of excluding wind power.”

If biomass availability is limited to the current level of biomass use in the European energy system, the additional cost is 5 per cent compared to the cost-optimal level.

“But the financial part is perhaps not the largest problem”, says Markus Millinger. “The big difficulty may be to scale up the alternatives. Even with biomass in the system, it is a real challenge to expand fossil-free energy to the extent needed. Further restrictions on the supply of biomass would make the energy transition very difficult, as even larger amounts of other types of fossil-free energy would be needed.”

“In addition, we would miss out on the opportunity for negative emissions that the utilisation of biomass provides. To then achieve negative emissions in the energy sector, carbon capture directly from the air would instead have to be scaled up to a large extent. This is a significantly more expensive technology that requires an energy input instead of providing a net energy output.”

Capturing carbon dioxide is most important

A central conclusion of the study is that the value of biomass in the energy system is primarily linked to the fact that it contains carbon atoms. Biomass as an energy source is less important. The large-scale technologies we have today to utilise the energy content of biomass, for example by burning it in power plants, can be combined with technologies to capture the carbon dioxide in the waste gases. Then the carbon dioxide can either be stored permanently underground or reused as a building block in products such as fuels and chemicals.

Biomass can thus supply energy and simultaneously enable negative emissions or replace fossil raw materials. And it is the latter opportunities that have now proven to be most important for the climate transition. Consequently, it is crucial that the carbon atoms are captured to be stored or reused efficiently, but it matters less how the energy content of biomass is used.

“As long as the carbon atoms are utilised, it is not crucial in which sector biomass is used, except that it is an advantage to use a small share of the biomass as a flexible reserve for electricity production to strengthen supply reliability”, says Markus Millinger. “Factors such as regional conditions and existing technical infrastructure are therefore important to determine what is most favourable. This means that countries can choose different paths if they want to use biomass to achieve negative emissions – for example via the production of electrical power, heat or biofuels.”

Provides an expanded knowledge base for policy development

The researchers have used an advanced model that includes more technologies and a higher level of detail than previous similar studies. The model also shows how all society sectors affect each other within the energy system. The new study thus provides an expanded knowledge base for policy development – not least linked to biomass and technologies for negative emissions.

“The capture and storage or reuse of carbon dioxide, for example through the production of advanced fuels, is dependent on large investments to get started, and long-term sustainable and reliable value chains need to be built. A market for fossil-free carbon dioxide would significantly strengthen the opportunities for such investments compared to today, when it is primarily the energy that is valued. But this requires that decision-makers create stable policy instruments to realise the great value of fossil-free carbon atoms within the climate transition”, says Markus Millinger.

Technology development and policy have stimulated an increasing utilisation of bioenergy in the EU. But there are also policy instruments that limit its use in various ways, based on concerns about possible negative effects such as higher food prices, deforestation and loss of biodiversity.

“The bioenergy sector is developing in a context where agriculture and forestry are meeting increasing sustainability requirements”, says Göran Berndes, co-author of the study and Professor of Biomass and land use at Chalmers. “Given that the climate transition is expected to increase the pressure on forests and agricultural land, it is important that there are regulatory systems that lead the development in a positive direction.”

“At the same time, bioenergy systems can be designed to contribute to more efficient use of resources and mitigation of the negative environmental effects of current land use. If policy instruments are designed to reward landowners and other actors for 'doing the right thing', this in itself can drive development away from environmentally harmful activities”, says Göran Berndes.

 

خمسة جوانب تبرز فيها مساهمات قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول في الاقتصاد

 

بقلم ناجي حداد، المدير العام لشركة دليفركت في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا

 

تعد السلع الاستهلاكية سريعة التداول، أو السلع الاستهلاكية المعبّأة، منتجات سريعة البيع بتكلفة منخفضة نسبياً،  ويتميز قطاع هذه السلع بارتفاع حجم المبيعات وسرعة دوران المخزون، والتنوع الكبير في المنتجات التي تلبي مختلف احتياجات المستهلكين. وتتضمن تلك السلع المنتجات الأساسية اليومية كالأغذية والمشروبات، ومستلزمات العناية، ومنتجات التنظيف، وغيرها من المنتجات ذات التكلفة المنخفضة.

 

ويمكن تقسيم السلع الاستهلاكية سريعة الدوران إلى ثلاث فئات رئيسية، هي الأغذية والمشروبات والتي تتضمن الأطعمة المعبّأة والوجبات الخفيفة ومنتجات الألبان والمشروبات الغازية وغير الغازية وغيرها، ومنتجات العناية الشخصية مثل مواد التجميل والصابون والشامبو ومستحضرات العناية بالبشرة ومنتجات العناية بالفم والأسنان، وأخيراً، مستلزمات المنزل ومنتجات التنظيف التي تتضمن مواد التنظيف ومنظفات الغسيل ومبيدات الحشرات وغيرها. 

 

يعدّ قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول مكوّناً هاماً ورئيسياً للاقتصاد العالمي، إذ يقدّم مساهمات كبيرة في إجمالي الناتج المحلي للدول وتوفير فرص العمل. وبصفته أحد أبرز دعائم الإنفاق الاستهلاكي، يلعب القطاع دوراً بارزاً في جوانب متعددة من الاقتصاد مثل قطاعات التجزئة والتوزيع، وزيادة الطلب على مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات. وفيما يلي عرض سريع لطرق مساهمة قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول في الاقتصاد:

 

1. يعتبر قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول مصدراً هاماً للتوظيف، إذ يوفر فرص العمل للملايين عبر سلسلة الإمداد بما في ذلك التصنيع والتوزيع والبيع بالتجزئة والتسويق وغيرها. وبهذا يسهم القطاع في إيجاد فرص العمل المباشرة وغير المباشرة بشكل يساعد في تخفيض معدلات البطالة وتعزيز الإنتاجية بشكل عام.
2. يلعب القطاع دوراً أساسياً في نمو قطاعي التجزئة والتوزيع، ليحقق طلباً مستمراً على منتجات متعددة. فالكميات الكبيرة والدوران السريع لهذه السلع يشجع تجار التجزئة والموزعين على الاستثمار في البنية التحتية والتقنيات الجديدة وتطوير الأيدي العاملة – ما يعني دعماً إضافياً للنمو الاقتصادي. 
3. يرتبط هذا القطاع ارتباطاً وثيقاً بالعديد من القطاعات المساندة، ومنها التعبئة والتغليف، والإعلان، والخدمات اللوجستية، والنقل، وكثيراً ما يعتمد نجاح تلك القطاعات ونموها على أداء قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول، الأمر الذي يضاعف أثره على الاقتصاد.
4. تسهم الطبيعة التنافسية لقطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول في تشجيع الشركات على الاستثمار والابتكار المتواصل واعتماد التقنيات الجديدة بهدف الحفاظ على حصّتها السوقية. ويؤدي هذا السعي للكفاءة والابتكار إلى تطوير وتبني التقنيات والعمليات الجديدة والمتطورة، والتي تترك أثراً إيجابياً على القطاعات الأخرى وعلى الاقتصاد ككل.
5. يرتبط نمو قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول ارتباطاً وثيقاً بالنمو السكاني والتوسع العمراني وارتفاع مستوى الدخل القابل للإنفاق. كما يمثل هذا القطاع مؤشراً هاماً على السلامة الاقتصادية الكلية للدولة، إذ يشير ازدهاره إلى ارتفاع ثقة المستهلكين، بينما تمثل زيادة الإنفاق الاستهلاكي عاملاً حيوياً لدعم واستدامة النمو الاقتصادي. 

 

من الجدير بالذكر أن قنوات التوزيع التي تتسم بالكفاءة تعدّ عنصراً حاسماً في نجاح شركات السلع الاستهلاكية سريعة التداول. وتعتبر محلات السوبرماركت والهايبرماركت والبقالات ومنصات التجارة الإلكترونية والمتاجر المتخصصة ومتاجر التخفيضات أكثر قنوات التوزيع شيوعاً، إلى جانب استراتيجيات التسويق والإعلان.

 

ومن أبرز التوجهات التي تعمل على رسم ملامح قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول، الطلب المتزايد على منتجات الصحة واللياقة، والانتقال إلى العبوات الصديقة للبيئة والممارسات المستدامة، وارتفاع حجم المبيعات عبر الإنترنت، وإضفاء الطابع الشخصي والمواصفات الخاصة على المنتجات، والتأكيد على اتخاذ القرارات القائمة على البيانات.

 

يعتبر قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول مكوناً ديناميكياً وحيوياً للاقتصاد العالمي، إذ يحقق إيرادات ملموسة ويخلق الكثير من فرص العمل. وفي ظل التطور المتواصل في رغبات المستهلكين وتوجهات الأسواق، فإن على الشركات العاملة في قطاع السلع الاستهلاكية سريعة التداول الحرص على مواصلة الابتكار والتكيّف للحفاظ على أفضليتها التنافسية. كما إن فهم المكونات والتوجهات الأساسية للقطاع يمكّن الشركات من تعزيز مكانتها وقدرتها على تحقيق النجاح في قطاع يتسم بالتنافسية الكبيرة والوتيرة المتسارعة.

Gartner Highlights Four Steps CIOs Can Take to Mitigate IT Employee Fatigue

Eight out of 10 CIOs Don’t Make Fatigue a Regular Part of Conversations About Business Technology Initiatives

 

DUBAI, UAE., April 5, 2023 — Employees are dealing with an unprecedented amount of change since COVID, and they are fatigued of change. To decrease employee fatigue, CIOs should perform four steps, according to Gartner, Inc.

 

“Any employee is dealing with digital acceleration, staff departures, having to adjust to various working models, and many more workplace disruptions, and they are exhausted,” said Daniel Sanchez-Reina, VP Analyst, Gartner. “When unmanaged, employee fatigue is impacting the success of technological initiatives.”

 

While many organizations are devising good change management plans and they are implementing culture change where needed, many CIOs do not get the results they want. “This is because they overlook a critical factor, which is change fatigue,” said Sanchez-Reina.

 

Gartner defines change fatigue as the negative employee response to change (including apathy, burnout and frustration) that harms organizational outcomes. 

 

“Fatigue hurts an employee’s performance in many ways, including apathy, burnout and frustration. It also decreases a workers’ ability to make decisions, solve complex problems and communicate,” said Sanchez-Reina.

 

Gartner advised CIOs to take four steps to reduce change fatigue in their organizations.

 

1. Treat Change Fatigue as a Business Issue

Gartner research found that eight out of 10 CIOs don’t make fatigue a regular part of their conversations about business technology initiatives. “Most CIOs only work with business partners to set project timelines and communication plans, and do not consider the employees’ context. Ultimately, they do not address worker fatigue,” said Sanchez-Reina.

 

CIOs should factor change fatigue into their planning initiatives by adding a fatigue evaluation. It should be arranged as a discussion with business partners. This discussion should include, at a minimum, the level of effort each initiative requires and how to combine the day-to-day with the initiative.

 

2. Distribute Change Leadership

Having a single leader who focuses on getting a project, product or initiative done on time, will have little visibility into the cost in worker fatigue.

 

Gartner advised CIOs to establish a distributed leadership, like assigning overseers and tactical decision-makers dispersed across the organization, who have a closer contact with workers and can change directions when fatigue rises. Distributed leadership also spreads the burden of decision making, another key cause of stress.

 

3. Co-Create Execution and Involve Stakeholders

The most successful organizations make decisions about how to execute change with the cooperation of top executives and lower organizational layers. They also involve IT and business stakeholders in change management.

 

“CIOs should create teams that include technical experts as well as experts from all of the functions that the initiative will touch,” said Sanchez-Reina. “The blend of people with different perspectives will contribute to the cohesiveness of the people involved in the change.”

 

CIOs should also set guidance for how their teams should do their work, which helps ensure that the multidisciplinary teams share accountability for results and focus on delivering business outcomes, not merely completing a project plan.

 

4. Care About the Emotions of Change

“Since a positive or negative emotional impact builds a positive or negative long-lasting memory in our brain, it is critical for CIOs to create a mental track record of as many positives as possible,” said Sanchez-Reina. “For example, some companies include 'listening to the drawbacks' sessions in the change plan, where employees have the chance to openly share their concerns. This initiative replaces the occasional venting moments in the water cooler or vending machine, making those concerns manageable.”

Gartner clients can read more in “Four Tactics to Mitigate Change Fatigue.”

جارتنر: 4 خطوات لتخفيف الإجهاد لدى موظفي تقنية المعلومات

80% من رؤساء تقنية المعلومات لا يأخذون مسألة الإجهاد الوظيفي بعين الاعتبار في مبادرات تطوير العمل

 

دبي، الإمارات العربية المتحدة، 5 أبريل 2023: كشفت مؤسسة الأبحاث العالمية «جارتنر» عن أربع خطوات يجب أن يتخذها الرؤساء التنفيذيون لتقنية المعلومات من أجل تخفيف حدة الإجهاد الذي يعاني منه موظفي التقنية والناجم عن تعاملهم مع الحجم غير المسبوق من التغيير منذ جائحة كوفيد.

 

وتعليقا، قال دانيل سانشيز-رينا، نائب رئيس التحليلات لدى «جارتنر»: "أصبح الموظفون يتعاملون مع وتيرة كبيرة من التحولات الرقمية المتسارعة وضرورة التكيف مع نماذج متنوعة في العمل ومواجهة حالات ترك الزملاء للخدمة وغيرها من الاضطرابات الحاصلة في أماكن العمل، ما أسفر بالتالي عن إصابتهم بالإرهاق"، وشدد قائلا بأن ترك مسألة إجهاد الموظفين من دون معالجة يؤثر على نجاح المبادرات التقنية.

 

وفي وقت تتجه فيه كثير من المؤسسات نحو تطوير خطط ناجعة لإدارة التغيير وتنفيذ مبادرات تغيير ثقافة العمل عندما تقتضي الحاجة، إلا أن الكثير من المدراء التنفيذيين لتقنية المعلومات لا يحصلون على النتائج المرجوة من تلك المبادرات، ونوّه سانشيز-رينا بأن سبب ذلك يعزى إلى إهمال عامل مهم جدا ألا وهو الإجهاد الناجم عن التغيير.

 

وتعريف الإجهاد الناجم عن التغيير وفقا لـ «جارتنر» هو استجابة الموظف السلبية تجاه التغيير بشكل يضر بالنتائج التنظيمية المرجوة منه (وتشمل أعراضه أيضا عدم مبالاة الموظف وشعوره بالإنهاك والإحباط).

 

وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات اتخاذ أربع خطوات للتخفيف من الإجهاد في سائر أنحاء مؤسساتهم.

 

1. تحويل الإجهاد الناجم عن التغيير إلى قضية عمل

تشير إحدى الدراسات التي أجرتها «جارتنر» بأن 8 من كل 10 رؤساء تنفيذيين لتقنية المعلومات لا يجعلون مسألة الإجهاد الوظيفي جزءا منتظما من النقاش بشأن مبادرات التطوير التقني للعمل في مؤسساتهم. وعن ذلك، يقول سانشيز-رينا بأن معظم الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات يعملون فقط مع الأطراف المشاركة في تنفيذ العمل لأجل وضع الجداول الزمنية للمشاريع وخطط التواصل ولا يأخذون في الحسبان السياق المعني بالموظف، وبالمحصلة فإنهم لا يتطرقون إلى مسألة إجهاد الموظفين.

 

ويجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات تدارك مسألة الإجهاد الناجم عن التغيير ودمجها ضمن مبادرات التخطيط عن طريق إدخال تقييم عن مستوى الإجهاد. ويمكن ترتيب ذلك بإجراء نقاش مع الأطراف المشاركة في العمل على أن يتضمن بالحد الأدنى مستوى الجهد الذي يتطلبه تنفيذ كل مبادرة وكيفية رفدها بالمجهود الذي يبذله الموظفون بشكل يومي.

 

2. المشاركة في قيادة التغيير

إن إنجاز أي مشروع أو منتج أو مبادرة من قبل قائد واحد يتولى التنفيذ في الموعد المحدد سيؤدي إلى خفض وضوح رؤية التكلفة الحقيقية الناجمة عن إجهاد الموظفين.

 

وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بتوزيع الأدوار القيادية، مثل تعيين مشرفين وصانعي قرار تكتيكيين ونشرهم في جميع أنحاء المؤسسة، ممن يتمتعون باتصال وثيق بالموظفين والقدرة على تغيير دفة الاتجاه بمجرد ارتفاع مؤشر الإجهاد. ويؤدي توزيع الأدوار القيادية إلى مشاركة عبء اتخاذ القرار والذي يعتبر بحد ذاته أحد مسببات الإجهاد.

 

 

3. التعاون في التنفيذ وإشراك الأطراف المعنية

المنظمات الأكثر نجاحًا هي التي تتخذ قرارات تنفيذ التغيير بالتعاون مع كبار الموظفين والطبقات التنظيمية الأدنى، وتشرك في إدارة التغيير الأطراف المعنية بالعمل وتقنية المعلومات.

 

ويشدد سانشيز-رينا بأنه يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بناء فرق تجمع خبراء تقنيين وخبراء من جميع التخصصات التي ستتطرق إليها مبادرات التغيير، مشيرا بأن الجمع بين وجهات نظر مختلفة يسهم في تلاحم الأشخاص المشاركين في التغيير.

 

كما يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات وضع إرشادات حول كيفية قيام الطواقم بتأدية عملها، مما يساعد على ضمان مشاركة الطواقم متعددة التخصصات في عملية المساءلة بشأن نتائج العمل والتركيز على تحقيق أهدافه وليس مجرد إتمام خطة المشروع.

 

4. الاهتمام بعواطف التغيير

نظرا لأن الانفعال العاطفي الإيجابي أو السلبي يؤدي إلى تكوين ذكريات إيجابية أو سلبية طويلة الأمد في أدمغتنا، فمن الأهمية بمكان أن يعمل الرؤساء التنفيذيون لتقنية المعلومات على بناء سجل ذكريات حافل بأكبر عدد ممكن من الإيجابيات، وفقا لتعبير سانشيز-رينا والذي يضيف بأن بعض الشركات تبادر إلى تنظيم جلسات من أجل "الاستماع إلى العيوب" في خطط التغيير حيث تتاح للموظفين فيها فرصة مشاركة مخاوفهم بشكل علني. وتحل هذه المبادرة محل لحظات تنفيس الموظفين عن مخاوفهم بشكل عرضي، مما يجعل من تلك المخاوف قابلة للمعالجة.